为何“月是别家园” 对物流企业战略三点思考

　　企业战略对于一个公司来说至关重要，在波特的《竞争战略》中对理想的“企业战略应该是什么”陈述很清楚。但是对于中国物流企业，他们在实行战略时又有哪些特点呢?

　　战略认知：“月亮总是别家圆”

　　在中国的物流领域有一个很有意思的现象，每个环节的企业似乎都有一个属于自己的“微笑曲线”。而在这个“微笑曲线”中，自己都“悲催”地处在价值链底端，因此需要跨界延伸。

　　航空公司认为普货价值低，而高速增长的快递业诱惑多多，因此要大力布局快递业，于是就有了东航的“24小时快件”、南航的“南航与圆通总部战略合作协议”，以及海航与天天的短暂“婚姻”。

　　而快递业现有企业也未满足其5%~8%的净利润区间，开始尝试代收货款、电商代运营以及货机业务，而传统电商企业也开始涉足物流、仓储以及供应链金融业务等。价值链环节上的每一个玩家都有一颗做“链主”的雄心。

　　“月亮总是别家圆”另一个表现是“跟风”。国内很多快递企业似乎有“抄袭”顺丰的嫌疑，无论是建立航空公司，还是布局便利店，甚至是上线电商产品等，顺丰的“*”作用非常显著。当然，这其中也有一点点“英雄所见略同”的可能。

　　针对这种“一窝蜂”现象，实际情况可能并不如人所愿。以冷链市场为例：近一两年农产品冷链曝光率很高，很多企业纷纷涉足这一领域，网络上也出现了各种鼓吹“冷链”大好前景的声音。针对这一现象，有一位冷链从业多年的*人士的一句评论很值得回味：“凡是鼓吹冷链行业好的人，基本都是不做冷链的人;真正做冷链的人，目前过得并不轻松。”

　　战略迷途：对自身资源禀赋能力认识有限

　　企业拥有一个远大的愿景本身没错，而且具有激励作用;但如果这个愿景与自身资源出现不匹配，终的战略是很难落地的。造成这一局面的原因通常有两个：对企业战略前景看得很清楚，但对自身资源禀赋或能力认识有限，以及对客户需求把握不准。

　　中国物流企业喜欢以国外物流企业为*进行学习，然而很多时候对标企业的战略和运作模式以及成功要素等，还没有真正理解就开始调配资源制定自身战略了，终出现画虎类猫的局面，后续执行问题多多，终沦为“烂尾”工程，不了了之。

　　再有就是战略全局观欠缺。波特的《竞争战略》中有一个“低成本战略”，国内企业也不乏这一战略的践行者。但在现实当中，很多企业把“低价格”战略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一个“链”或一个系统的协同，有时追求单一环节的价格低，反而会伤害企业综合成本的低。当前企业可能需要站在产业链，甚至多条产业链交织在一起的“网”上，重新审视自身的战略定位，以便获得佳的解决方案。不过，对很多企业而言，这一设想都过于“理想化”了。

　　战略内核：形成“系统”合力

　　在中国现在商业氛围下，物流企业战略核心的追求或许只有两个。抢占“稀缺”位置，在中国*的盈利模式是“政策”，有效的*手段是“垄断”。对于有这方面资源的企业而言，充分利用这些资源获得“稀缺”位置，并利用其获得某些垄断优势，赚取溢价，短期而言是非常不错的竞争战略模式。当前，很多民营企业引进投资机构时特别强调“国资”背景，也许不能因此而获得“垄断”资源，但至少可以赢得相对“公平”的竞争机会。

　　形成“系统”合力。未来企业竞争靠的是系统能力，明智的企业可以考虑“整合”价值链上下游企业，终提供综合解决方案。如“递四方”针对海外电商的综合解决方案。

　　此外，随着电商业务的不断普及以及物流模式的不断创新，近几年客户对物流企业的需求呈现出 “碎片化”和“零散”的网状结构特点。客户需求面广，单位需求少，需求变化快，而单纯提供物流运输方案的物流企业产品又没有太明显的差异化（可替代性强），结果就是客户更换频繁。

　　面对这一行情，如果物流企业各项职能都自建，一来灵活性差，二来运营潜在风险高。相反，如果企业在保持某些优势资源的基础上，根据客户需求临时整合社会资源，协同提供具体解决方案，任务达成后各归各位，待有新的任务出现时，在应需而组合，效率和效果或许要好得多。