BPR

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院（MIT）的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为zui简单和zui基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并*改革。”它的基本思想就是—必须*改变传统的工作方式，也就是*改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。


BPR的产生的背景

　　企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的*低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

　　（1） 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

　　（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

　　（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

　　面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

　　在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为*企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。


BPR的历史

　　In 1990, Michael Hammer, a former professor of computer science at the Massachusetts Institute of Technology （MIT）, published an article in the Harvard Business Review, in which he claimed that the major challenge for managers is to obliterate non-value adding work, rather than using technology for automating it.[1]This statement implicitly accused managers of having focused on the wrong issues, namely that technology in general, and more specifically information technology, has been used primarily for automating existing processes rather than using it as an enabler for making non-value adding work obsolete.

　　1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，在文中迈克尔·哈默提出一个论断，称管理者们zui主要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的管理者们，也就是主要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。

　　Hammer's claim was simple: Most of the work being done does not add any value for customers, and this work should be removed, not accelerated through automation. Instead, companies should reconsider their processes in order to maximize customer value, while minimizing the consumption of resources required for delivering their product or service. A similar idea was advocated by Thomas H. Davenport and J. Short in 1990[2], at that time a member of the Ernst & Young research center, in a paper published in the Sloan Management Review the same year as Hammer published his paper.

　　迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值zui大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到zui少。1990年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一年，《斯隆管理周刊》的成员托马斯·达文波特和J·邵特也提出了相似的论断。

　　This idea, to unbiasedly review a company’s business processes, was rapidly adopted by a huge number of firms, which were striving for renewed competitiveness, which they had lost due to the market entrance of foreign competitors, their inability to satisfy customer needs, and their insufficient cost structure. Even well established management thinkers, such as Peter Drucker and Tom Peters, were accepting and advocating BPR as a new tool for （re-）achieving success in a dynamic world. During the following years, a fast growing number of publications, books as well as journal articles, were dedicated to BPR, and many consulting firms embarked on this trend and developed BPR methods. However, the critics were fast to claim that BPR was a way to dehumanize the work place, increase managerial control, and to justify downsizing, i.e. major reductions of the work force [3], and a rebirth of Taylorism under a different label.

　　Despite this critique, reengineering was adopted at an accelerating pace and by 1993, as many as 65% of the Fortune 500 companies claimed to either have initiated reengineering efforts, or to have plans to do so. This trend was fueled by the fast adoption of BPR by the consulting industry, but also by the study Made in America, conducted by MIT, that showed how companies in many US industries had lagged behind their foreign counterparts in terms of competitiveness, time-to-market and productivity.

　　Development after 1995

　　With the publication of critiques in 1995 and 1996 by some of the early BPR proponents, coupled with abuses and misuses of the concept by others, the reengineering fervor in the U.S. began to wane. Since then, considering business processes as a starting point for business analysis and redesign has become a widely accepted approach and is a standard part of the change methodology portfolio, but is typically performed in a less radical way as originally proposed.

　　More recently, the concept of Business Process Management （BPM） has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.


BPR的主要程序

　　企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行*的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

　　1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

　　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

　　①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

　　②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

　　③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

　　2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

　　①将现在的数项业务或工作组合，合并为一;

　　②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;

　　③给予职工参与决策的权力;

　　④为同一种工作流程设置若干种进行方式;

　　⑤工作应当超越组织的界限，在zui适当的场所进行;

　　⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作;

　　⑦设置项目负责人（Case manager）。

　　对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

　　3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

　　企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

　　4.组织实施与持续改善。

　　实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

　　企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。


BPR的主要方法

　　BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有：

　　l、合并相关工作或工作组。

　　如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

　　2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

　　在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

　　传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在zui困难zui复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提率，也使工作变得简捷。

　　4、模糊组织界线。

　　在传统的组织中，工作*按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。


BPR的特性

　　另外，BPR的特性有：

　　强调顾客满意

　　使用业绩改进的量度手段

　　关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程

　　强调团队合作

　　对企业的价值观进行改造

　　高层管理者的推动

　　在组织中降低决策的层级


BPR的应用

　　在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车*之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比率让福特公司再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程*改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），这意味着节俭了75%的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。


实施BPR的战略因素

　　业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

　　1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

　　2、增加运营能力所需的战略。

　　3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

　　4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

　　5、企业的战略目标似乎无法实现。

　　6、市场上有了新变化。如*需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。


BPR的“关键成功因素”

　　尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到zui初设定的目标。这中间zui大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与;（2）不切实际的实施范围与期望;（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors;KSF）”就变成一个重要的研究领域。

　　以下的KSF来源于*（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。

　　核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）

　　企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）

　　可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）

　　可行的实施方法（ProvenMethodology）

　　业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）

　　提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）

　　组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）

　　将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）

　　重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）